Cambiamenti all’orizzonte, e non importa quante rivoluzioni industriali si contano.
Questa settimana abbiamo il piacere di ospitare per la seconda volta (il primo post è del 2 ottobre 2016, In tema di corsa all’oro, raccoglitori e “contrarian”), un pezzo di Jaap Suermondt, che ci scrive dalla Silicon Valley.
Lo riportiamo, tradotto, per intero.
Buona lettura
Cambiamenti all’orizzonte, e non importa quante rivoluzioni industriali si contano.
Jaap Suermondt, PhD
Sunnyvale, California
Quando ero un ragazzo (ai tempi dell’età della pietra quando parlare a un computer o fare videochiamate era fantascienza che si vedeva solo nei film di Star Trek), ci insegnavano “La” Rivoluzione Industriale – un cambiamento totalmente sconvolgente, che ha trasformato una società agricola in una società urbana industriale. E il pensiero va a tempi oscuri, fabbriche dai comignoli fumanti, lavoro infantile, città dickensoniane affollate, piene di miseria, malattie, e crimine, e forti sollevazioni sociali, economiche, culturali e politiche, culminate in guerre e vere e proprie (sanguinarie) rivoluzioni, ma alla fine è arrivata la società moderna, con i laptop, i voli low cost per le Canarie, l’acqua pulita, gli antibiotici e un televisore o due in ogni casa.
Con un approccio storico-revisionista nel corso della mia vita, sembra che abbiamo dato vita ad altre tre o quattro rivoluzioni industriali.
I governi, i forum economici, e i vari tecnologi e futurologi, fanno una gara al rialzo gli uni con gli altri sul numero di rivoluzioni industriali che si sono succedute; e si succedono più rapidamente delle repubbliche francesi. Non sono sicuro di chi sia la colpa di tutto ciò (il governo tedesco con Industrie 4.0? Il World Economic Forum?). Leggendolo ora, l’avvento della corrente elettrica è stato apparentemente una seconda rivoluzione industriale. E poi l’avvento dell’elettronica, dell’informatica e dell’automazione è stata la terza. E la quarta, a secondo di come si conta, è in atto oggi, – e sembra che stiamo quasi per utilizzare tutte queste cose nel mondo reale (chiamateli sistemi cyber-fisici, o IOT, o come volete). Klaus Schwab, fondatore e presidente del World Economic Forum, ha scritto ampiamente della Quarta Rivoluzione Industriale, con un mix di ottimismo e preoccupazione (“Non vi è mai stato un periodo di maggiori promesse, o un periodo di maggiore potenziale pericolo”). Ma non abbiamo quasi avuto il tempo di digerire la quarta rivoluzione, c’è chi sta già reclamando la quinta, la Robotica? AI (Artificial Intelligence)? L’obsolescenza di massa degli esseri umani? Di qualunque cosa si tratti, le previsioni vanno da livelli utopici di tempo libero e ricchezza per tutti, al sopravvento delle macchine stile Terminator.
L’accelerazione della conta numerica sembra sia un segno di adolescenza tecnologica. Vi ricordate Web 2.0 o Web 3.0? Adesso sappiamo la vostra età.
Chiedete a un ragazzino (o anche solo a un giovane dipendente qualunque che lavora in un’azienda tecnologica che prende il grande autobus bianco con wifi e vetri scuri su e giù per la Highway 101) cosa significa, e riceverete in cambio uno sguardo perso. E in ogni caso nessuno la chiama più “web”, senza poi preoccuparsi di questa conta numerica dalla vita assai breve. Quindi forse questa follia numerico-epistemologica sulle rivoluzioni industriali verrà cancellata anch’essa dalla memoria.
Ma una cosa è chiara: chiunque sia vivo oggi, età a parte, in ogni istante della sua vita è stato circondato da miracoli tecnologici recenti di grande trasformazione, con conseguenze sociali, culturali ed economiche enormi, e questo è un fenomeno che continua senza sosta dalla fine del XVII secolo. E se suddividerlo in fasi o definire ciascuna fase di per sé una rivoluzione potrebbe non rivelarsi così utile, riconoscere cosa significa potrebbe esserlo. E il signor Schwab evidenzia alcuni mega-trend e le rispettive potenziali implicazioni su business, governi e persone.
In quanto tecnologi, che si ricopra una posizione aziendale, di consulenza, imprenditoriale, finanziaria o come cliente, siamo tutti partecipi degli effetti di questo continuo processo rivoluzionario che coinvolge il business.
Ed ecco alcuni esempi:
- Alimentati da calcoli, informazioni e comunicazioni ubique, stiamo diventando sempre più de-capitalizzati e smaterializzati, in grado di procurarci tutto ciò di cui abbiamo bisogno on demand e in real time, senza dover noi stessi necessariamente possedere molto. E questo al contempo fa saltare i tradizionali punti di controllo sulla nostra capacità di fare business, come gli investimenti di capitale e consente di crearne di nuovi (perfino nuovi potenziali monopoli). Quando Whatsapp è stata acquistata per $19B aveva 55 dipendenti. Se ciò è estremo, perfino le aziende di hardware, oggi, non hanno fabbriche.
- I mercati, le supply chain, i dipendenti e i clienti, i portafogli prodotti, il pricing, il marketing, le vendite, il supporto e ogni altro aspetto dell’attività sono diventati fluidi e globali. Le startup in Europa possono acquistare personale, componenti o servizi direttamente (e vendere i propri prodotti) in Asia, America o Australia, senza dover neppure metter piede in questi continenti.
- Siamo diventati aziende data-driven, sia che si tratti del modo in cui vediamo e ottimizziamo le nostre attività, i dati finanziari, il portafoglio prodotti, la forza lavoro e la supply chain, o sia ciò che sappiamo dei nostri clienti, o ciò che i nostri clienti sanno (e condividono) di noi e dei nostri prodotti, o quello che noi sappiamo e vediamo del mercato e dei concorrenti.
- La maggior parte delle decisioni a forte impatto finanziario si sono via via staccate da un processo umano basato sulla relazione, la fedeltà, la fiducia e sul giudizio per andare verso l’ottimizzazione puramente numerica. Anche la fedeltà viene quantificata, per esempio attraverso nuovi punteggi promozionali, a cui si può assegnare un valore. Ci affidiamo a Zillow piuttosto che al nostro agente immobiliare, alle aste inverse anziché a relazioni di lungo periodo con i fornitori, e a Glassdoor per valutare se un’azienda è una buona azienda per cui lavorare.
- I portatori di interessi (stakeholder) che erano tradizionalmente e sinergicamente interdipendenti per il successo aziendale di più lungo periodo (proprietà/stakeholder, clienti, e dipendenti) stanno riducendo i propri obiettivi in termini di orizzonti temporali, attese e fedeltà. Le startup non vengono più “costituite per durare”, ma possono invece bruciare denaro fino a quando continuano a crescere abbastanza (rapidamente) e diventare obiettivo di acquisizione, dopo di che non ci sono più garanzie; attualmente tutte le aziende sono sottoposte a forti pressioni per generare liquidità o crescita.
- Con l’apprendimento automatico, la robotica, e l’intelligenza computazionale ci stiamo rapidamente avvicinando a un punto critico, un punto in cui anche il mercato della forza lavoro routinaria con “elevate competenze/alto stipendio” verrà a disgregarsi nel futuro prevedibile. Tutto è partito dall’utilizzo delle molteplici risorse disponibili online (dal consulto medico, al software per preparare la denuncia dei redditi, all’istruzione online di massa), che sta già eliminando gli umani dalle competenze di alto livello dai contesti ad alto rischio (droni vs. caccia, estinzione di incendi in luoghi difficili da raggiungere), e sta ora iniziando a entrare in una vasta gamma di attività che richiedono competenze elevate e giudizio (medicina di precisione; algoritmi per la negoziazione automatica in borsa). È però rischioso presumere che la creatività, il giudizio o l’empatia ci diano la soluzione, rispetto a essere in grado di processare in tempo reale l’esperienza professionale collettiva ubiquitariamente digitata per la nostra professione.
- E la velocità del cambiamento aziendale continua ad aumentare mentre la predicibilità del successo a lungo termine (o anche solo del controllo), nonostante tutti i dati e le capacità analitiche, continua a diminuire.
Tutto ciò mi colpisce in quanto destabilizzante e i nostri sistemi gestionali, i modelli e le metriche finanziarie dovranno evolvere rapidamente (esattamente come è stato fatto per i comandi dei caccia, con moltissime più misurazioni e monitoraggio, tempi di risposta estremamente più rapidi consentiti da una automazione e informazioni molto più elevate). E probabilmente questo significa che si assisterà a una più rapida successione di vincitori e perdenti, più che a una “nuova normalità” stabile. Per avere un vantaggio competitivo sarà necessario più giudizio umano (per essere meno prevedibili), o sarà vero il contrario, basterà la capacità di rispondere con maggiore rapidità ai dati rilevati? Nessuna delle due comporta il rischio delle innovazioni legate alla moda e le accentuazioni del ciclo dell’esagerazione (ad esempio un maggiore comportamento gregario), una cosa di cui ho già trattato in precedenza, ma ciò offre anche enormi opportunità agli imprenditori, che siano contrarian o gregari della competizione.
Uno dei miei ultimi capi evidenzia come i taxi di San Francisco hanno avuto setti anni per rispondere a Uber (e verosimilmente non l’hanno ancora fatto, perlomeno non tecnicamente) – non esattamente il massimo della velocità. Per non parlare poi di Kodak.
E possiamo chiederci quanto tempo ci vorrà perché l’industria automobilistica si trasformi, una volta che le automobili elettriche che si guidano da sole saranno ovunque e non solo a Mountain View o a Pittsburgh; sì, stanno iniziando a fare qualcosa, ma intanto hanno già consentito ai nuovi arrivati di creare un mercato e di consolidarsi.
Quindi, mentre pare che non abbiamo sempre bisogno di tempi di risposta inferiori al secondo e totalmente automatizzati a qualunque cambiamento della situazione economico-commerciale, ogni azienda per sopravvivere dovrà perlomeno essere in grado di sviluppare la capacità di individuare il cambiamento, rispondere e operare in questo nuovo variegato contesto; altrimenti le prospettive per un’azienda tradizionale, che voglia durare nel tempo, poggiano su uno strato sottile di ghiaccio.
Jaap Suermondt
(le opinioni espresse in questo post sono personali)
Jaap individua una competenza strategica: la capacità di individuare il cambiamento. Ne stiamo scrivendo oramai da tempo e con insistenza.
Fiumi di parole si stanno spendendo su Industry 4.0 con tante ovvietà, slogan e qualche interesse recondito.
Le associazioni degli industriali ne stanno parlando molto con un occhio ai finanziamenti che arriveranno con la nuova finanziaria, accademici tengono conferenze, consulenti, società di software e di automazione sono pronte a saltare sul carro, aumentando il livello di confusione.
Industry 4.0 è l’ennesima moda del momento, noi ne parleremo in modo non-convenzionale nel nostro evento del 2 dicembre, Industry 5.0 – La VERA rivoluzione delle rivoluzioni, guardando oltre e dicendo quello che molti non osano dire e focalizzandoci proprio su quella capacità di individuare il cambiamento.
Su Internet girano articoli e post dell’intervento dell’ultimo guru giapponese proprio sul tema di Industry 4.0, mi fa piacere rilevare che anche l’illustre ospite condivida molte delle cose che scriviamo.
Due post sul tema sono del 3 luglio (Nessun problema può essere risolto congelandolo) e del 9 ottobre (Industry 5.0 e oltre…), il che dovrebbe far riflettere su chi non vuol vedere o capire. In realtà c’è un filo conduttore che risale addirittura a due o tre anni fa. E’ solo una parte del tempo che molte organizzazioni hanno perso per fare quello che serve e l’esempio di cui scrive Jaap sull’industria automobilistica o su Uber ne è la dimostrazione.
Ma del resto è sempre più facile una scelta che mira all’acquisto dell’ultimo gadget tecnologico anche se molto costoso, piuttosto che cambiare qualcosa di più profondo, no?
A volte le aziende sono piuttosto rigide nelle loro scelte strategiche, non dimentichiamo però che a volte un atteggiamento rigido è conseguenza di una paralisi (S. Jerzy Lec).
I cambiamento sono all’orizzonte … forse bisognerebbe arrivare preparati.
Buona settimana
Massimo
